便利蜂冲击日系华东市场 自有商品或为竞争优势

　　1、“鏖战”中的便利店现状

　　相比于包装类快消品的低毛利，鲜食以高利润被便利店企业所重视。当下中国主流的便利店品牌大多数依然是像日本的7-ELEVEn一样的提高鲜食在门店中所占比例，商品结构比较薄弱。

　　据了解，7-ELEVEn鲜食销售占比达50%，全家的鲜食销售占比超过40%，以数据驱动的新型便利店品牌便利蜂投资了华北、华东的优质鲜食工厂，武汉Today则对外宣称鲜食销售占比平均在35%　-　40%······

　　随着区域性市场被打开，当下便利店行业竞争愈发激烈，而企业之间彼此目的性商品的独特性并不突出，导致“个人魅力”差异化小，致使行业出现许多大同小异的打法。对于破解便利店商品结构存在较小差异化的僵局，在消费者“千人千面”的需求前，未来便利店还需要更多的探索和创新，去寻找属于自身独特化的商品结构。

　　为解决商品结构差异化和独特性，便利店自身不得不建立自己的鲜食工厂。而鲜食工厂对企业来说却是一把双刃剑，运营得好则可能像知名便利店一样得到高回报的收益，这需要较高的时间成本;倘若后续盈利能力或者资金供给不足，则可能出现倒闭的惨状。

　　但便利店企业若考虑未来可持续发展以及企业独立性的话，鲜食工厂却是一件不可不做的事情。

　　便利店的大后方基地不断完善，与前端市场抢夺战渐现白热化，令整个便利店行业在这两年急剧升温。行业分析人士认为，华东地区的竞争硝烟，是一场全家中国和罗森中国等原有便利店品牌的市场保卫战，同时，也是便利蜂等新型便利店新秀和挑战者的市场抢夺战。

　　据了解，便利蜂在整个华东地区的门店数已突破至115家，美宜佳也从今年推出全国市场战略后，首瞄华东，开店已全面展开。

　　资本加持之下，新的竞争者无疑带来了很大的挑战和冲击，原有的竞争格局正在被打破，市场局面可能面临重新洗牌。

　　2、商品结构调整成为便利店发展的头等大事

　　鏖战之下，要想打破另外一个区域同类门店竞争格局，没有强大后端供应链的资源优势等是不可能实现的。

　　便利店要想在其他市场站稳脚跟，那么基于成熟的大后方供应和对商品独特性的研发就成为了必要条件。新入局的竞争者和新型便利店，在这方面也是不遗余力，被行业内认为便利店领域“新物种”的便利蜂，开发并迭代了大量自有品牌，笔者此前去门店探店，发现甜品、关东煮、包子等自有商品很受欢迎，跟顾客交流普遍反映比较喜欢，“口感和味道不错”。

　　据业内人士称，便利蜂的发展一直受业界关注，一是庄辰超的打法与线下传统的便利店打法不一样，更加注重线上线下融合，二是便利蜂的快速拓展及整合鲜食工厂的模式非常犀利及独特。

　　3、实现商品结构差异化和独特性成为打造便利店的“制胜法宝”

　　商品结构普遍呈现同质化的今天，在存量市场中如何挖掘新的变量成为便利店的一道新考题。

　　曾有文章指出，相比而言，国内消费者对于鲜食有着更宽容的心态。据调查，12.1%的消费者进便利店会购买店内料理，再算上关东煮10.4%，饭团寿司8.5%、包子、三明治等鲜食的购买比例，总体数据侧面反应了中国消费者对鲜食相对信任的态度。

　　鲜食具有高粘度的引流属性，这非常考验企业的研发能力，即商品迭代周期及打造爆品能力。日本有家在迭代周期非常极端的企业——玉子屋，一年365天中便当可以做到天天不同。据数据显示，平均日销13万份便当，一年营收90亿日元(约6亿人民币)。其打法很像美国的会员店Costco，以及德国的连锁超市阿尔迪(ALDI)，以最大限度降低经营成本，给用户带来最大的优惠。

　　不管是阿尔迪还是Costco，其建立的价格竞争优势的前提在于基于本土化的强大供应链优势，而中国现代化的便利店供应链基础深厚的企业并不多;其次，相较于日本，中国人口基数庞大，千人千面的消费格局，使得便利店不得不多品类经营以满足多样化的需求。

　　据统计，全家的鲜食产品更新率在50%左右，每年会撤换掉现有2500　-3000个商品中的70%的产品;7-ELEVEn根据消费者的喜好，每周会更新8至10种鲜食产品。这说明，在便利店商品的迭代周期上，众多便利店都在苦下功夫。

　　据悉，多数便利店品牌并有在自由商品的研发上投入过多资源，而便利蜂目前却运营着业内靠前的全品类库，覆盖300多个分类。此外，为追求新品推出速度，其商品的月换新率甚至超过日系便利店，这也造就了便利蜂的领先优势。

　　便利店鲜食目前是消费者高频刚需的品类，普遍采用的方式也是以消费者高复购率为主，辅之以其他新品类。部分便利店会以单个爆品推出网红产品，或研发本地化餐饮产品去提高用户粘性。比如，便利蜂的酱肉包子等。

　　总体而言，开发独特的商品，实现商品结构差异化对于便利店来说是竞争力的核心表现，就犹如一部电影吸睛的主演，其他诸如服务体验、高效的物流配送，以及智能化的系统，是电影中的视觉特效处理，起到更好的优化作用。